O Papel de RH como Parceiro de Negócios

O papel de  RH como  parceiro de negócios não é fácil. Ele deve estar baseado na construção de relacionamento justo com os clientes internos, alta direção e demais stakeholders. A parceria de RH não deve ser somente para um bom café, más para compartilhar responsabilidades com os clientes internos e alcançar as metas estabelecidas.

A missão de RH como parceiro de negócios é sobre a responsabilidade compartilhada para os resultados globais dos clientes internos em todas as áreas. Por outro lado, as ações dos clientes internos  devem levar em conta as metas de RH como parte das metas de gestão das suas áreas.

O papel do RH como  parceiro de negócios é equilibrar os interesses de Recursos Humanos e do cliente interno, equilibrando os objetivos de curto prazo e a estabilidade no longo prazo em comum acordo com o cliente interno.

Atuar como parceiro de negócios requer construção de confiança  e imparcialidade  sobre a situação do cliente interno,  fornecendo aconselhamento à equipe de gestão de como melhorar situações, que podem influenciar positivamente a produtividade. O RH como parceiro de negócios é responsável por monitorar a organização,  fornecendo ferramentas e apoiando os gerentes na construção de um ambiente saudável.

É papel de  RH, desafiar o cliente interno, contribuindo para a criação de soluções inovadoras, evitando os status quo.  Os gestores tendem a esconder os problemas relacionados à  gestão de pessoas.  O papel do RH é descobrir a agenda oculta e desafiar os  líderes a executar as  Iniciativas que melhorarão as habilidades da gestão de pessoas e competências, uma vez que pode afetar a satisfação do empregado. O papel do RH com parceiro de negócios é  descobrir a Melhores Práticas de RH na organização e fornecer a plataforma para o intercâmbio de abordagens destas melhores práticas em toda a organização.

O papel do RH como parceiro de negócios é  provocar as discussões sobre pessoas na organização,  como proteger suas habilidades e competências e como desenvolver o capital humano, uma vez que o mercado é altamente competitivo.

O papel do RH como parceiros de negócios está na liderança dos Projetos de RH, que estejam focados em resolver as questões internas e promover a melhoria dos processos, criando um diferencial competitivo para a empresa.

A diferença entre Líderes e Gerentes

Não se enganem - para maximizar a sua própria eficácia tem de ser capaz de funcionar tanto como um líder, quanto como um gerente.

O truque é saber exatamente quando entrar no modo de gestão e quando tornar-se líder. Uma vez eu li uma frase sobre a diferença entre um gerente e um líder que dizia:

"Um Gerente faz certo, a coisa”  e “um líder faz a coisa certa”.

  

Líderes são Inspiradores

Os verdadeiros líderes inspiram grandeza aos outros. A despeito de que possa parecer o contrário, ser um verdadeiro líder em tempos de sacrifício e de turbulência é ainda mais importante do que em tempos normais.

No entanto, é igualmente importante para um líder se adaptar ao papel de gestor, quando o sacrifício é necessário. Costumo falar sobre a compaixão como uma força e uma fraqueza quando falamos de  modelos de liderança. Conheci vários  gestores que se vangloriam por possuir funcionários antigos nas suas equipes, porém há alguns que ganham a simpatia, devido a sua compaixão. Certamente compaixão pelas pessoas é uma força, mas ela pode se tornar uma fraqueza se fica no caminho da responsabilidade e maximização da  eficácia da organização.

O Balanço da Compaixão e Desempenho

Então como é o efetivo equilíbrio entre o líder piedoso e o desempenho e responsabilidade? Um líder deve demonstrar a necessidade de maximizar o desempenho da equipe. Isso é comunicado mais por ação do que palavras. Tolerância para a falta de excelência de desempenho envia uma mensagem distinta. A mensagem errada.

Um líder deve dar o exemplo, enquanto um gerente utiliza a direção e a execução das políticas e procedimentos para realizar tarefas específicas. Claro, um gerente deve também ser capaz de dar exemplos.

Parece confuso? É  ... ... Há uma linha tênue entre a liderança e gestão. Uma linha que muitas vezes muda de acordo com a circunstância. Se você estiver trabalhando para maximizar o crescimento e a rentabilidade da sua organização, então significa que cada gestor deve se tornar um líder eficaz.

Um líder incentiva, lidera pelo exemplo, se preocupa com a equipe e dá um feedback regular. As pessoas precisam ser reconhecidas e elogiadas. Um líder influencia e inspira os outros a acreditar em si e seguir uma visão de futuro. 

A comunicação é essencial. Saber quando ir para o modo de gestão e tornar-se menos um líder servidor também é necessário. Este modo deve ser a exceção, mas ela existe, mesmo para os maiores líderes e é necessário. Na verdade, o verdadeiro teste de um líder eficaz é saber quando entrar no modo gerente. Comunicação eficaz pode agitar as emoções e as emoções podem se tornar um poderoso motivador.

Confiança, autoestima, ou Ego?

Todos nós temos egos, mas os líderes eficazes controlam seus próprios egos e entendem como utilizar a sua compreensão sobre pessoas para inspirar o máximo desempenho. Eles são confiantes e têm elevada autoestima sem demonstrar arrogância. Liderança não pode ser movida pelo ego, mas pelo bom comando dos líderes.

Eles não são apenas de compaixão. São apaixonados pelo sucesso do grupo e fazem todos os esforços para ser o treinador e o mentor da equipe. No entanto, um líder não pode se dar ao luxo de perder muito tempo nas minúcias da equipe. Na verdade, uma equipe entrosada resolverá  muitos de seus próprios problemas, sozinha. Isso acontece quando as pessoas certas estão no time.

Líderes lideram pelo exemplo, delegam e dão poder às pessoas. Eles também parecem ter um sentido apurado sobre como selecionar e desenvolve-las. Que em si é uma diferença fundamental em transcender de ser apenas um gerente para se tornar um líder eficaz.

Então, qual é a diferença?

Na realidade se você está atuando para obter resultados através das pessoas, ser  apenas um gerente pode não ser  suficiente. Efetivamente, gerenciar requer liderança. Pessoalmente, eu acredito que para ser realmente eficaz, não há diferença. Um líder eficaz deve ser um bom gestor e um gerente eficaz deve ser um bom líder.  

Os resultados falam por si, no longo prazo ...

Trabalho em Equipe - basta apenas uma pessoa para estragar um time bem preparado

APENAS UMA PESSOA COM UM DESEMPENHO RUIM EM UM GRUPO DE PESSOAS FAZENDO UM TRABALHO CONJUNTO E ORGANIZADO É O SUFICIENTE PARA FAZER QUE A EQUIPE TODA TENHA MAIS DIFICULDADES NA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS.

A pesquisa, apresentada à Sociedade Australiana de Psicologia e liderada por Benjamin Walker, da Universidade de New South Wales, examinou o nível de conscienciosidade – um traço de personalidade ligado à autodisciplina, orientação para os deveres e para atingir os objetivos – de um grupo de trabalho e, de certa forma, testou o ditado popular que diz que “é preciso apenas um elo fraco para fazer a corrente quebrar”.

A conscienciosidade tem duas faces: uma delas é a disciplina para atingir um determinado objetivo e outra, ser cuidadoso com o que faz”, explica Walker, cujo estudo envolveu mais de 150 estudantes divididos em 33 grupos.

“Nós descobrimos que apenas uma pessoa que não ajudasse ou apoiasse os companheiros era o suficiente para fazer o time menos satisfeito com a situação e ter um pior desempenho”, diz o pesquisador. Outros tipos de comportamento, como a impulsividade, por exemplo, não impactavam tão negativamente o desempenho do grupo.

Outro ponto observado foi o número de integrantes pouco proativos – que não realizavam adequadamente suas funções – para deixar o grupo menos satisfeito com o que estavam realizando. “O estudo mostrou que apenas uma pessoa fazendo algo com pouca habilidade ou não contribuindo para o grupo tem um grande impacto em todos. Mesmo que outras pessoas estejam fazendo mais do que deveriam, elas não compensam o efeito do ‘elo fraco’ e o grupo não fica mais satisfeito de uma forma em geral”, finaliza Walker.

Fonte: Australian Psychological Society

Diversidade de Gerações - Construindo Equipes de Alta Performance

Nos últimos tempos, temos notado uma mudança no pensamento sobre a Geração Y. As Organizações com visão de futuro não destacam mais a Geração Y como um problema a ser resolvido de forma isolada, mas como parte de uma agenda de diversidade especificamente geracional.

Algumas organizações estão percebendo que para resolver conflitos geracionais, necessitam entender mais sobre a sua demográfica – quantos membros de cada geração eles têm?

Organizações com uma boa mistura de gerações em sua força de trabalho estão procurando ajudar a melhorar o entendimento entre elas sob o pretexto da diversidade de gerações. Uma das preocupações mais comuns é sobre as realizações destas equipes. Trabalho em equipe sempre foi um desafio para as organizações.

Quando as equipes funcionam bem, elas podem mover montanhas, porém quando há problemas, estes podem prejudicar seriamente a sua capacidade de ser produtiva e criativa.

Quem já trabalhou em uma equipe, vai entender que a sua dinâmica pode ser complexa. Adicionalmente, as diferentes atitudes e valores de cada geração, podem potencializar  mal entendidos, porém para se trabalhar de maneira verdadeiramente inovadora e eficaz é preciso que haja esta diversidade.

A Inovação depende de uma série de diferentes e divergentes perspectivas para ser exercida. Uma equipe composta de diferentes gerações inevitavelmente contém uma diversidade de perspectivas e pontos de vista que, se bem canalizada leva a melhores soluções, melhores produtos e a uma equipe altamente engajada.

Quais são os benefícios de se trabalhar com uma equipe de diferentes gerações?

A maioria das organizações é, por definição, um grupo multi-geracional de pessoas. Segue-se, portanto, que a maioria delas se beneficiaria da compreensão de como obter o máximo da sua força de trabalho, ajudando-a à trabalhar produtivamente em conjunto.

Como acontece com qualquer grupo diverso de pessoas trabalhando juntas,  diferentes gerações trabalhando em conjunto podem trazer enormes benefícios para o indivíduo, o  grupo e a organização. Os benefícios listados abaixo são aplicáveis à organizações inteiras, como também para equipes de projeto.  Os benefícios específicos  incluem:

• Aumento da visão sobre os segmentos etários de clientes, trazendo um leque de perspectivas para tomada de decisões. Claro que  isso é importante,  quando se trabalha com questões que afetam os clientes, já que significa levar em conta uma série de diferentes gerações.

• Melhoria do compartilhamento e gestão do conhecimento. As organizações geralmente se esforçam para capturar e compartilhar o imenso conhecimento entre seus empregados mais experientes e os demais. O mentoring é uma maneira de se fazer isso,  trabalhando com uma boa equipe multi-geracional.  As redes informais de uma equipe dinâmica, também são um meio fantástico para a fluidez do conhecimento entre seus membros.

• Quebra de barreiras hierárquicas e de status. Essas barreiras podem ser  inúteis quando  inibem conversas abertas e geração de desafios saudáveis. Quanto mais as diferentes gerações possam se entender e trabalhar em conjunto, mais as barreiras serão quebradas.

• Melhores soluções. Quando  pessoas com diversas visões e perspectivas de trabalho atuam juntas,  aprendendo a ouvir e a trabalhar com essa diversidade, elas inevitavelmente produzirão melhores soluções e produtos que equipes homogêneas possam produzir. 

Resiliência, transformando ameaças em oportunidades

Diga sim à vida; abandone todos os "nãos" possíveis. (Osho)

Resiliência. Esta uma das qualidades mais importantes de um  líder, nestes tempos turbulentos em que vivemos. Estamos convivendo com a incerteza, a complexidade, a ambiguidade, e a imprevisibilidade. Estas são as regras. Mas o que é essa coisa chamada, resiliência, e como você se torna uma pessoa resiliente?

Alguns diriam que isso é apenas uma palavra da moda. É verdade que é uma palavra que tem sido utilizado com mais frequência, nos últimos anos. No entanto, enquanto a palavra pode ser nova, a qualidade de caráter embutido nela está longe de ser. Vimos uma enorme resiliência nas pessoas que se estabeleceram na nossa terra, nos homens que lutaram nas guerras, nas mulheres que viveram, trabalharam, deram à luz a seus filhos e os criaram sem nenhum conforto.

Resiliência é geralmente associada com a capacidade de recuperar-se depois de ser derrubado, com uma resposta positiva e proativa para qualquer adversidade.  É, no entanto, muito mais do que isso. Resiliência é uma dessas habilidades intangíveis, que é realmente muito difícil de desenvolver e de sustentar. É fácil listar os comportamentos que uma pessoa precisa para reagir às adversidades de maneira resiliente, porém para realmente se comportar dessa forma perante um desafio ou adversidade é algo bem diferente.

Algumas pessoas parecem enfrentar situações difíceis constantemente e mesmo assim enfrentam cada situação com determinação e proatividade,  movendo-se  através das novas situações, buscando soluções e novas formas de ser e fazer. Outras pessoas passam por situações semelhantes e tornam-se sobrecarregadas, estressadas, deprimidas, às vezes, nunca conseguem se recuperar para seguir em frente. Mais uma vez a velha natureza / cultura entra no debate como  a se perguntar o por quê.

Pessoas resilientes muitas vezes passaram por uma dor considerável e cresceram com ela. Pode ser que as dores psicológicas as levaram a lutar contra seus demônios interiores e se tornarem pessoas muito melhores. Pode ser que a dor da perda e da tristeza que os movem através de novos começos. Pode ser que a dor física ou uma experiência de risco de vida que os levam a reavaliar seus caminhos e os movem em direções novas. Pode ter sido um negócio ou um desafio profissional que os ameaçava, porém eles trabalharam para se desenvolver através de algo muito mais sustentável e produtivo. Eles encontraram o caminho, encontraram inspiração e motivação, descobriram uma força dentro de si para se elevar acima de tudo e seguir em frente, com determinação e foco.

A vida é cheia de dificuldades e desafios. O fracasso é somente um dado. É raro passar pela vida sem ser derrubado ou ter uma avalanche sobre nós, às vezes o que determina quem vai sobreviver e prosperar é a resiliência.

A maioria dos que alcançaram posições de liderança, hoje têm uma resistência considerável. O que muitas vezes eles não possuem  é a compreensão de como a desenvolveram. Eles são, portanto, limitados e incapazes de desenvolvê-la nos outros.

Para as organizações sobreviverem e prosperarem neste clima econômico atual, elas necessitam ser resilientes. Organizações resilientes são compostas de pessoas resilientes, que de forma proativa e dinâmica respondem aos desafios e as adversidades. Os líderes precisam ser capazes de constantemente estimular e apoiar o desenvolvimento da resiliência no seu time. Pense nisso!

RESILIÊNCIA

Física

propriedade que alguns corpos apresentam de retornar à forma original após terem sido submetidos a uma deformação elástica.

Sentido figurado

capacidade de se recobrar facilmente ou se adaptar à má sorte ou às mudanças

O que os CEOs Esperam de RH?

Nos últimos meses tive a oportunidade de conversar com vários executivos, buscando identificar seus principais desafios de negócio e a contribuição que eles vêm recebendo de RH, para alcançar seus resultados. A grande maioria afirma que o RH tem se mostrado um grande parceiro nas atividades ligadas as pessoas, porém ainda necessita desenvolver-se nas competências relacionadas aos negócios.

Um estudo realizado no final de 2010, pela Associação dos Profissionais de RH do Canadá e pela Knightsbridge, através de entrevistas individuais com  CEOs de grandes e médias empresas, de diferentes setores, reforça esta tese. O resultado oferece uma visão e direção para os executivos de todas as áreas da organização, mas especialmente aos altos executivos de RH e seus CEOs.

Este estudo mostrou que a maioria dos CEOs percebem que o RH está fazendo contribuições excepcionais em áreas estratégicas, incluindo a gestão de talentos, a sucessão planejamento, engajamento, recrutamento e retenção. Eles acreditam que o  RH tem feito um bom trabalho como  seus parceiros, durante estes dois últimos anos difíceis.

Os CEOs continuam vendo seus executivos de RH, como consultores para os desafios futuros, incluindo a gestão das diferentes gerações, gerenciamento de mudanças contínuas e comunicação na era da mídia social. Eles esperam fortemente que seus executivos de RH, possam casar sua habilidade técnica e de pessoas com uma compreensão muito mais profunda das questões reais de negócios. Como afirmou um CEO, “se RH quer ser mais valioso para o negócio, Ele precisa mapear a estratégia de RH da organização conectando, estratégia de negócios, projetos e as pessoas. Se não, qual é o plano”?

PRINCIPAIS EXPECTATIVAS

CRIAR UMA MARCA

Encontrar e manter talentos continuam a ser uma área de grande necessidade. CEOs afirmam que o  RH deve  assumir o papel vital de conectar a cultura da organização com os seus objetivos, bem como definir e comunicar o que faz com que suas organizações sejam ótimos lugares para se trabalhar.

QUATRO GERAÇÕES NO MESMO LOCAL DE TRABALHO

Quase todos os CEOs querem que o  RH ajude a prever e gerir os impactos  das quatro gerações no local de trabalho, especialmente em termos de recrutamento, formação de equipes, lidar com a mudança e motivar os funcionários. CEOs reconhecem que as gerações não falam a mesma língua ou usam as mesmas ferramentas para fazer o seu trabalho. Eles estão esperando que seus executivos de RH,  possam ajudar suas organizações a compreender melhor e gerenciar essas diferenças.

COMUNICAÇÃO COM OS FUNCIONÁRIOS

Os CEOs mencionaram frequentemente, o papel significativo de RH na gestão da comunicação com os empregados durante os downsizings que ocorreram recentemente em muitas de suas organizações. Um CEO chegou a admitir que o seu líder de RH era um “tradutor e intérprete, das suas comunicações obtusas”. Muitos CEOs esperam que o RH seja o próprio comunicador do empregado e garanta que média gerência, em especial, tenha as ferramentas e informações que precisam para se comunicar e liderar seus funcionários.

MÍDIA SOCIAL
Uma tendência muito forte e frequentemente expressa espontaneamente por CEOs foi a expectativa de que RH tenha uma sólida compreensão sobre como usar as mídias sociais para se comunicar com os funcionários e recrutar.

ANÁLISE DE TENDÊNCIAS  E PREVISÃO
É esperado que o RH possa prever as tendências sociais e de pessoas, que terão impacto no negócio. "Seja como Wayne Gretzky ", disse um CEO. "Saber onde o disco vai  e me ajudar a chegar lá antes disso."

Criticamente, no entanto, os CEOs não querem que os executivos de RH sejam seguidores cegos, mas sim mais experientes intérpretes das tendências, com a capacidade de separar negócios relevantes  das tendências da moda. Eles querem o RH  para traduzir as tendências em oportunidades valiosas para a empresa, preparando a força de trabalho, como um CEO disse, "para dirigir o negócio de maneira mais produtiva."  Outro CEO disse, "o executivo de RH precisa ser alguém que tem um desejo inacreditável de levar o negócio adiante, sempre pensando no que vem pela frente. "

GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Os CEOs querem executivos de RH com uma caixa de ferramentas práticas de gestão de mudança, uma mentalidade consultiva, e uma forte compreensão de como a compensação e o gerenciamento de desempenho podem ser usados para apoiar a mudança.

PERGUNTAS CHAVES PARA OS GESTORES DE RH

As observações dos CEOs  entrevistados devem levar os executivos de RH a refletir sobre sua própria liderança.

Se você é um executivo sênior de RH com esperança de ter maior influência e impacto em sua organização, comece a perguntar à si mesmo:

Quantas vezes você se coloca na linha de frente do seu negócio antes de decidir?

·        É hora de assumir um papel de linha para ganhar mais experiência no negócio?

·        Você conhece o caminho que leva ao  P&L do seu negócio?

·        Os seus colegas lhe pedem apoio e conselhos?

·        Você tem as habilidades e recursos que precisa para ajudar a sua organização a mudar, crescer e prosperar?

·        Como você manter o controle de tendências sociais e mudanças legislativas? 

·       Como você comunica estas tendências para os seus colegas e CEO e ganha o apoio deles para implantar as ações necessárias?

·         Você sabe o que seu CEO e seu negócio exigem de você?  Como você está agindo para atender a estas necessidades?

CONCLUSÃO

Para os CEOs, executivos de RH, mais do que outros altos executivos, devem ter a capacidade de construir a confiança, comunicar e colaborar com os outros, com níveis excepcionais de diplomacia e discrição. Estes atributos devem coexistir, porém, com um profundo entendimento do negócio, incluindo um aperto muito forte das operações da empresa e realidades financeiras, incluindo a seus algoritmos e P&L.

Os CEOs esperam que seus executivos de RH apliquem seus conhecimentos profissionais com foco em questões e tendências que são importantes para o negócio. Se há uma área em que os CEOs querem do RH um melhor desempenho, e acreditam que se pode fazer  as coisas de forma diferente, é que seus executivos saibam onde estão os desafios reais do negócio e apliquem seus conhecimentos para gerenciar e resolvê-los de maneira proativa.

Como um CEO declarou: "Se você não tiver um time de RH que entenda do negócio, é hora de reformulá-lo”.

O Medo e a Destruição Organizacional

"O medo derrota mais pessoas que qualquer outra coisa no mundo." 

  Ralph Waldo Emerson

A forte pressão por resultados tem gerado mais crises e perdas do que ganhos e oportunidades nas organizações. Em grande parte, isto é consequência do medo que contamina o relacionamento entre aqueles que dirigem as empresas e seus subordinados.

O líder que não sabe se relacionar e se comunicar de forma aberta e transparente, que não confia, tem necessidade de controlar e monitorar o comportamento de seus subordinados para obter aquilo que deseja. Ele tem medo de delegar e compartilhar o poder demonstra aversão ao risco e não permite que as pessoas tenham ideias próprias.

Nas empresas administradas por gestores dominados pelo medo de perder suas posições, existe um temor generalizado de tomar decisões, o que faz com que as pessoas adiem ou transfiram esta responsabilidade.

Nestas empresas não se deve levar a sério palavras como "participação", "transparência" ou "trabalho em equipe", pois a personalidade do líder autoritário sente-se ameaçada por relacionamentos baseados na confiança.

Não é por acaso que nas empresas em que os relacionamentos são motivados pelo medo, observa-se um baixo nível de integridade no comportamento das pessoas,  em outras palavras, existe uma grande distância entre discurso e prática.

Relacionamentos baseados no medo geram um estilo de comunicação do tipo "mão única", de cima para baixo, descrita pelo folclore organizacional como "manda quem pode, obedece quem tem juízo". Aqueles que têm poder não fazem perguntas ou trocam informações, eles dão ordens.

Isto impede a troca de informações confiáveis sobre a real situação da empresa, o que gera um clima de insegurança e impotência que vai minando a motivação do grupo. Mais ainda, a falta de informações seguras sobre o andamento da empresa gera rumores e "fofocas" de bastidores que aumentam ainda mais o clima de medo e falta de direção.

Líderes autoritários ou inseguros dificultam as mudanças que poderiam energizar a empresa e, desta maneira, ajudá-la a se libertar de dificuldades. Esta postura é consequência da desconfiança que eles alimentam diante de qualquer situação nova, pois temem e evitam o desconhecido de todas as formas. Cria-se assim um círculo vicioso. Sem mudanças efetivas a situação da empresa se complica cada vez mais. Ao mesmo tempo, toda proposta de mudança é percebida pelo líder como uma ameaça ou afronta pessoal. Mesmo quando alertado, ele não percebe que ao resistir à mudança, coloca o futuro da empresa em risco.

Para que uma empresa possa evoluir é necessário que o líder tenha menos medo da mudança, menos medo do novo. Isto é, ele deve ser capaz de perceber possibilidades e oportunidades que a maioria não percebe. Caso contrário, ele se torna um empecilho para a evolução do negócio, pois o seu medo gera um clima reativo e paralisante em toda empresa. Além disso, cria um ambiente sem motivação e desafios que expele os melhores profissionais, aqueles que poderiam criar um diferencial para a organização.

Nos ambientes em que existe medo e autoritarismo, as pessoas e equipes lutam para defender o seu espaço. Elas vivem num contexto de escassez, em que é necessário lutar por poder, espaço e recursos para sobreviver. Isto cria "panelas", "clubes" ou "tribos" que manipulam e controlam recursos e oportunidades de evolução, gerando relações baseadas na injustiça e na desigualdade.

As pessoas não são motivadas pela missão e objetivos da empresa (muitas vezes eles nem estão claros), mas sim pelas recompensas e punições estabelecidas por seus superiores. Elas não têm um projeto de futuro, pois estão tentando sobreviver ao passado.

Líderes autoritários criam com seus subordinados uma relação de dependência, que tem consequências negativas para a vida da organização - entre elas, a falta de autonomia, iniciativa e poder de decisão, gerando uma atitude passiva coletiva (“vou esperar que os meus superiores me digam o que fazer").

Vários estudos organizacionais apontam que a competência mais importante para o sucesso na carreira é a iniciativa, seguida da ética, inovação e trabalho em equipe. Como podemos constatar, enquanto os relacionamentos estiverem baseados no medo e, consequentemente, no autoritarismo, estas competências estarão impedidas de se manifestar, por mais que o discurso exija o contrário. Num ambiente de medo não existe ética, pois o interesse próprio é mais forte; não existe inovação, pois as pessoas estão mais preocupadas em manter as suas posições; não existe trabalho em equipe, pois não existe confiança. Isso destruirá a organização  com o passar do tempo. 

RH, O Guardião da Ética Corporativa

Sempre que aparece um escândalo, onde evidentemente fica caracterizado a falta de ética  organizacional, acionistas e demais stakeholders lamentam e dizem: Onde estava o RH?

O RH não conseguiu impedir grandes fraudes financeiras vistas pelo mundo    afora, porém quando estes escândalos foram se desdobrando e finalmente levaram a demissão de importantes CEOs,  percebemos que  não havia realmente nestas empresas um papel estratégico de RH na definição de canais que pudessem impedir a falta de conduta ética. Agora, depois de grandes prejuízos financeiros e principalmente de imagem, vemos CEOs construindo uma sólida função de RH e podendo proclamar: "Nunca mais"

É papel do CEO e de todos os profissionais de RH, gerar confiança e garantir que cada empregado encontre os canais formais para denunciar possíveis irregularidades  na organização. E nós construímos esses canais.

RH não pode fazer o trabalho sozinho, é claro. Em última instância, a melhor coisa que podemos fazer é ajudar a construir uma cultura e definir  processos que permitam  a cada indivíduo  garantir  que a organização está fazendo a coisa certa.

Faça o que eu digo, não faça o que eu faço

Uma empresa permite que as pessoas atinjam resultados que não poderiam atingir individualmente. A interdependência e a soma das competências individuais multiplicam o resultado, tanto em uma pequena empresa quanto em uma mega corporação. A qualidade dos resultados depende diretamente da maneira como estas competências individuais estão conectadas e alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.

Na ausência de uma estratégia coerente e claramente comunicada, estes mesmos talentos que geram os resultados irão “atrapalhar” uns aos outros, diminuindo radicalmente as possibilidades de sucesso. Este seria o modelo “Torre de Babel”! O modelo “Torre de Babel” ocorre em função de uma grave deficiência de comunicação.

A comunicação precisa ser objetiva, clara, transparente e deve seguir sempre o menor caminho possível entre aquele que comunica e aquele que recebe a comunicação. Quanto maior o número de intermediários necessários para fazer com que a mensagem chegue ao seu destino, maiores serão as distorções e dissonâncias, comprometendo gravemente a qualidade do resultado. A eficácia da comunicação é responsável por manter as pessoas conectadas com os objetivos e metas da empresa.

Qualquer profissional exercendo liderança deve primar por sua competência em traduzir as metas, crenças e valores da organização em exemplos que inspirem seus liderados. Comprometimento deve ser estabelecido top-down (partindo dos níveis hierárquicos superiores para os seguintes). O papel fundamental da liderança pressupõe o exercício contínuo do capital ético e do capital moral, somente assim será conseguida coesão entre as pessoas e os objetivos propostos.

Dicas importantes

1. Em uma organização, todas as pessoas e fatos estão direta ou indiretamente interconectados. Qualquer fato novo, bem como qualquer atitude nova, afetará de maneira global os resultados dos negócios.

2. Todos devem conhecer o que são e quais são os canais de comunicação. E-mails servem apenas para documentar comunicações e acordos, não devem, em hipótese alguma, ser utilizados como substitutos para a comunicação interpessoal. Nada absolutamente sério e relevante, cujas repercussões levem a dúvidas ou mudanças significativas, deve ser comunicado apenas por e-mail!

3. Cabe ao profissional exercendo funções executivas nutrir o “orgulho em pertencer”, a coerência das crenças e a importância dos valores da organização. Líderes devem saber estabelecer um sentimento de valor e segurança em seus liderados!

4. É essencial compreender a empresa como um conjunto de pessoas unidas por um sonho coletivo, sonho que somente podem construir juntas, em regime de interdependência. Egoísmo em empresas é um profundo elemento desagregador. Não há comprometimento verdadeiro na presença do egoísmo e da fogueira das vaidades.

5. O comportamento dos líderes estabelece um código de conduta moral para seus liderados. A velha forma “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço” demonstra hipocrisia, jamais liderança. Na ausência de coerência ético-moral não existe liderança. Na ausência do exemplo positivo, o contra-exemplo, lamentavelmente, suscita ao boicote, desrespeito e sabotagem.

Atividade de um líder e de um gestor não está, e jamais esteve restrita às ações de medir, controlar e supervisionar. Um verdadeiro líder inspira as pessoas com suas atitudes e trata com muita habilidade os ativos intangíveis da organização, tais como: prazer, satisfação, reconhecimento, auto-estima, motivação, inspiração, clima organizacional.

Os verdadeiros gestores e líderes estão conscientes que os resultados só acontecem através das pessoas. Para eles, o capital humano não é apenas um belo discurso, mas a razão de ser da organização.

O modelo “Torre de Babel” só se instala quando as pessoas não falam a mesma língua e elas jamais falarão a mesma língua se as palavras contradizem as atitudes.

Se na sua empresa as pessoas são consideradas o maior capital da organização, faça duas coisas:

1. Certifique-se de que elas se sentem verdadeiramente assim;

2. Garanta as condições para que isto se mantenha como um valor inalienável.

Empresas incoerentes são mais perigosas para si mesmas que seus maiores concorrentes. Você pode vencer seus concorrentes externos, mas se promover “concorrentes” dentro da organização em posições de decisão, a guerra está perdida.

Coerência é uma das maiores virtudes de uma organização e, não por acaso, do próprio ser humano. 

Fonte: Portal Empreendedor

Paradoxo do Nosso Tempo

O paradoxo de nosso tempo na história é que temos edifícios mais altos, mas pavios mais curtos; auto-estradas mais largas, mas pontos de vista mais estreitos; gastamos mais, mas temos menos; nós compramos mais, mas desfrutamos menos. 

Temos casas maiores e famílias menores;mais medicina, mas menos saúde. Temos maiores rendimentos, mas menor padrão moral.

Bebemos demais, fumamos demais, gastamos de forma irresponsável, rimos de menos, dirigimos rápido demais, nos irritamos muito facilmente, ficamos acordados até tarde, acordamos cansados demais, raramente paramos para ler 
um livro, ficamos tempo demais diante da TV e raramente pensamos... 

Multiplicamos nossas posses, mas reduzimos nossos valores. Falamos demais, amamos raramente e odiamos com muita frequência. Aprendemos como ganhar a vida, mas não vivemos essa vida. 

Adicionamos anos à extensão de nossas vidas, mas não vida á extensão de nossos anos. Já fomos à Lua e dela voltamos, mas temos dificuldade em atravessar a rua e nos encontrarmos com nosso novo vizinho. 

Conquistamos o espaço exterior, mas não nosso espaço interior. Fizemos  coisas maiores, mas não coisas melhores. Limpamos o ar, mas poluímos a alma. 

Estes são tempos de refeições rápidas e digestão lenta; de homens altos e caráter baixo; lucros expressivos, mas relacionamentos rasos. Estes são tempos em que se almeja paz mundial, mas perdura a guerra no lares; temos mais lazer, mas menos diversão; maior variedade de tipos de comida, mas menos nutrição. 

São dias de duas fontes de renda, mas de mais divórcios; de residências mais belas, mas lares quebrados. 

São dias de viagens rápidas, fraldas descartáveis, moralidade também descartável, ficadas de uma só noite, corpos acima do peso, e pílulas que fazem de tudo: alegrar, aquietar, matar. 

É um tempo em que há muito na vitrine e nada no estoque; um tempo em que a tecnologia pode levar-lhe estas palavras e você pode escolher entre fazer alguma diferença, ou simplesmente apertar a tecla Del. 

George Carlin